向华为学什么？
华为文化：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息
1.企业价值观：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、持续自我批判
一、 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
二、 艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。（华为床垫文化）
三、 自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。烧不死的鸟是凤凰。
孙亚芳亲赴马来西亚
四、 开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；先僵化，再优化，后固化
五、 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。营造干部能上能下的氛围；将军是“打”出来的，兵是“爱”出来的
演变而来，2015年前
2.华为管理模式：战略管理、干部管理、变革管理、铁三角运营模式、绩效管理、IPD研发管理、人力资源管理
战略管理：什么是战略；战略规划；战略解码；战略执行；战略管理
干部管理：干部“四力”决断力、理解力、执行力、合作能力及干部的‘灰度’管理；灰度”指的是干部要有明确的方向感，要懂得宽容和妥协。他说：“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
即要求华为各级干部要领悟妥协的艺术，学会对人、对事物的宽容，保持开放的心态，真正达到灰度的境界，才能在正确道路上走得更远，更扎实。
坚持“力出一孔，利出一孔”
变革管理：为什么变，怎么变，变革什么？
产品研发过程中，流程不规范，导致2003年前的30%都是无用功；和IBM比，同样规模的产品，开发周期和产品缺陷以及客户满意度三个维度，都有很大的差距；因此，97年开始，提出，软件要向印度学习，管理要向美国学习！（IPD-产品研发管理体系）
铁三角运营模式：华为销售人才培养思考；华为销售人才培养整体框架；华为销售体系大平台建设
苏丹谈判失败，经验总结
绩效管理：组织绩效管理；员工绩效管理
IPD研发管理：了解IPD基础知识；掌握IPD流程的角色、活动、交付；了解管理体系、度量指标的框架；了解产品体系的流程框架
人力资源管理：移动互联网时代，人力资源管理面对的挑战; 在移动互联网时代中，人力资源管理价值转型; 华为人力资源管理的战略转型
四、案例分享:中行赴华为
大事件
1.最亲的人遭遇横祸-任正非的母亲突然离世
任正非出生于贵州省安顺地区的苗族自治县，父母都是谨小慎微、辛苦勤勉的教育工作者。
任正非兄妹七人，他是老大，家中孩子多，收入少，生活本就十分清苦，三年自然灾害期间更是雪上加霜。任正非经常看到母亲月底到邻里去借2-3元度饥荒，很多时候走了几家也未必能借到。
他后来回忆说：“妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不是这样，总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。”
高考前，任正非在家中复习，经常饿得头晕眼花，实在忍不住，就用米糠和菜烙着吃。母亲得知后，为了让他安心学习，每天塞给他一个小玉米饼，而任正非很清楚，这都是从父母嘴里省出来的粮食。
“我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。如果不是这样，也许我也进不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧匠而已。”任正非说。在高中毕业前，任正非从没穿过衬衣。上大学时，母亲送给他两件衬衣，但他却难过地哭了，因为他知道：每人每年仅0.5米的布票，自己有了衬衣，家人会更困难。
“我的不自私也是从父母身上学到的，华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。”
创办华为初期条件艰苦，任正非没有条件照顾父母；等到华为有了规模，面临的事情错综复杂，更是没有时间照顾父母。
2001年1月8日，任正非的母亲在昆明买菜时遭遇车祸。因为身上没有带任何证件，只装了十几块钱，被当作无名氏送到医院抢救。直到中午，任正非的妹妹发现母亲未回，急忙寻找，才知道发生了车祸。
此时，任正非正跟随国家领导人在伊朗访问。得知消息的他心急如焚，因为没有直达昆明的航班，任正非多次转机，在巴林又遇雷雨，前后耽搁近9个小时，到曼谷时又延误了10分钟，没有赶上最快一班回昆明的飞机。等任正非回到昆明时，病床上的母亲已撒手尘寰。往年春节期间，任正非都在国外拜访客户。2001年，他本下定决心，春节一定要好好陪陪母亲，可春节前半个月的车祸，让这一小小的心愿化为泡影。子欲养而亲不待。企业做这么大，关键时刻，连母亲都照顾不了，令任正非万分痛苦与自责。
母亲去世前，还给任正非留下了几万块的存款。在她的观念里，做生意不会总是一帆风顺，攒一些钱，以后用来救任正非。
2.国际诉讼-美国思科的知识产权之争
2002年12月，通讯巨头思科提出，华为侵犯了其产品知识产权，要求华为承认侵权、赔偿，并停止销售产品。面对咄咄逼人的思科，华为思考再三后决定：可以停止销售有争议的产品，但绝不接受侵权的指责。
彼时的华为刚进入国际市场3年，承认侵权必定给品牌形象带来巨大损害，无异于自毁长城。但华为的提议远远满足不了思科的胃口，双方不欢而散。
作为国际市场的青涩选手，面对一个全方位碾压自己的重量级对手，华为选择了息事宁人，将已经在美国销售的十几台争议产品悉数回收。
但其主动示弱的求和举动，却被美国媒体和思科看成做贼心虚，各种指摘纷至沓来。
在美国媒体看来，“侵权几乎是中国企业的标配”。美国舆论更是认为：落后的中国不可能制造出高科技产品，即便有，一定是靠模仿、抄袭、侵权制造的。
这种长期形成的狭隘观念，使得美国业内一致认为：华为偷了思科的技术。
美国一家网站称，华为与思科的产品在外观、编号、功能上极为相似，思科的工程师不用看说明也可以直接使用华为的产品。思科更是声称，旗下软件中的BUG，同样出现在华为的软件中。
在中国，不少知名媒体初期也都相信了思科的一面之词，认为华为侵犯了思科的知识产权。
通过制造舆论，未审先判地指责华为是“小偷”后，思科磨刀霍霍，准备在美国向华为提起诉讼。而此时，他们唯一担心的是中国政府的反击，因为中国市场同样是思科重地。
为此，思科副总裁特地拜访了信息产业部和深圳市政府，表明思科“捍卫”专利技术的决心，希望得到理解与支持。为了向中方施压，思科利用媒体和舆论，将此次事件上升到“考验中国政府保护知识产权的决心”高度。很快，思科赢得了想要的结果，信息产业部一位官员表示：“政府不会给予华为政治上的帮助。”
2003年1月24日，思科在德克萨斯州联邦法院对华为提起专利诉讼，诉讼内容长达77页。
思科在全球的近百位新闻发言人，也在第一时间将不利于华为的信息发布给媒体，并警告华为的潜在客户，不要购买华为的产品，以免带来连带赔偿。
不善公关，又奉行远离政治原则的华为很清楚：一旦思科诉讼胜利，华为将在未来很长时间无法进入美国，而其他海外市场也因此将陷入思科的步步阻击之中，华为的国际化之路将可能因此而破灭。
面对思科的咄咄逼人，任正非做出指示：“敢打才能和，小输就是赢。”华为很快组建了由数位副总裁领衔，多名专家参加的“应诉团队”赶赴美国。一边积极与美国政府保持沟通，一边在公关公司的帮助下，与《财富》、《华尔街日报》等媒体进行交流，让美国媒体认识真正的华为。
对方听到华为自1998年起，就聘请一流的国际顾问公司为自己做财务、审计、管理等服务时，都深感震惊。依据这一消息，美国媒体采访了普华永道、摩托罗拉、IBM等公司。
这些公司都对华为给予了很高的评价。
美国另一家通讯设备巨头3COM公司的CEO克拉夫，则坦诚地告诉美国记者：“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”
一边倒质疑华为的美国媒体中，开始出现不同的声音。至2003年5月，美国媒体对华为及官司的正负报道实现了平衡。
长达几个月的庭审期间，华为与思科激烈交锋，斗智斗法，双方多次反复举证，庭审陷入胶着。但双方都明白，胜负的关键在于：彼此产品的源代码是否雷同。
2003年10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束，结论是：华为的产品是“健康”的。10月2日，思科与华为达成和解。
因这场诉讼，之前在国际市场上籍籍无名的华为，声名大振，其产品随后赢得了众多国际客户的信赖。时至今日，在中国企业的国际化进程中，华为都堪称走得最稳又最快的一个。
3孟晚舟事件
2019年12月5日，加拿大媒体惊爆，现华为公司CFO、董事会副主席兼首席财务官、华为创始人任正非长女孟晚舟在加拿大转机时，被加拿大当局代表美国政府暂时扣留，美国正在寻求对孟晚舟女士的引渡，面临纽约东区未指明的指控。华为或将面临又一场硬仗，但它决不会是中兴的命运。
就此事件记者在采访任正非时问“此时是不是华为最艰难的时刻”，任总却说，这是相反却是华为最好的时刻，因为之前一些员工腰包鼓了，不愿意去艰苦的地方，不愿奋斗了，此事却唤醒了懈怠中的华为人。