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《跨越鸿沟：颠覆性产品营销圣经》是高科技行业+营销领域的神著，陆奇在多个演讲和分享中都有提到这本书的观点。本书共8章约250页，作者是杰佛里-摩尔。
本文是该书的读书笔记和整理，增加了我的一些注解和想法，书中列举的大量商业案例没有得到呈现。这本书的分析框架有助于理解{$拼多多(PDD)$} 、{$蔚来(NIO)$} 、、{$隆基股份(SH601012)$} 等超级成长企业，强烈安利大家阅读本书。
核心观点摘录：
在高科技产品市场的开发过程中，最危险最关键的一点是由少数有远见者所主宰的早期市场向由实用主义者占支配地位的大批顾客所占据的主流市场的过渡。
跨越鸿沟的一个关键点是：由产品向市场的转变。实用主义者更感兴趣的是市场对产品做出的反应，而不是产品本身。
有远见者对高科技企业具有强有力的驱动作用，原因是他们能够发现一些具有巨大潜力的投资项目，这些项目能够为他们自己带来“重量级”的可观回报，而且他们也愿意承担非常高的风险来推行这些项目。
实用主义者的目标就是看到些微的改善，逐步的、可衡量的、而且可预见的进步。
牢牢抓住出击点：你不一定非要选择一个最佳的前沿阵地才能保证自己获得成功。
第0章：绪论和前言
跨越鸿沟的鸿沟：代表的是技术是技术产品所处的两个不同市场之间的沟壑，第一个市场指的是由早期采用者和内行人士所主宰的早期市场，这些消费者能够迅速地接受新技术变革所具有的特性和优势；第二个市场则是指的是主流市场，由除早期采用者和内行人士之外的所有消费者组成，他们既想体验新技术带来的好处，又不愿意经历由此带来的一些令人不快的细节。这两个市场之间的过渡是充满坎坷的。
广告不能维持企业持续获得成功所需的客户关系？原因是一方面广告作为一种信息传递手段的可信度就大大降低了；另一方面，广告是一种单向的信息传递机制，营销的重点逐步从销售产品转移到建立关系上，人们对于一种双向信息传递方式的需求就越来越明显了。
维持高科技行业发展所必需的持续性交互操作性能的一个基本要求就是准确且真实的信息交换。
【注：以上两点说明了一个重要的事情，就是渠道和产品之间的关系，尤其是在未来，客户需求需要及时反馈最企业方的生产和创新中，这样才能更好的满足客户需求；也可以理解为：具有颠覆性的高科技产品在最初最好采用直营的方式，洞察用户的需求，当企业跨越鸿沟进入到主流和大众群体后可以采用经销的方式，这个时候的核心点是卖产品。】
对于任何一个学科，最根本的研究过程就是“四处询问”。你不要希望能得到一个确定的答案，事实上你得到的答案一直都是在被不断地更新和修改，只有不停地寻找更好的解释，你才有可能得到最适合的答案。
第1章 高科技营销的幻象
连续性创新VS不连续性创新：不同点在于是否需要消费者对自己的行为做出改变。【注：本书的副标题是颠覆性产品营销圣经，对于连续性创新的产品鸿沟较小，按照之前的渠道或成熟的渠道就能解决问题。】
技术采用生命周期图
跨越鸿沟指的是：早期采用者和早期大众之前的鸿沟。该理论的对立是：传统的营销模型认为所有的市场群体都是以一种连续并且稳定的方式出现的。
【注：之前的研究对于各类购买者并没有区分，跨越鸿沟对不同阶段和特征的购买者进行了行为模式的分析，并给出不同阶段的营销策略。】
第2章：高科技营销的启示
定义市场：从高科技行业的角度出发，市场应当满足以下条件：拥有一组实际存在或者潜在的顾客；拥有一系列特点的产品或服务；市场中的顾客普遍都具有某些需求；在决定是否购买时，市场中的顾客需要相互参考。
【注：最后一条是高科技企业成功进行营销的关键所在，原因是相对于区分了不同市场细分的顾客，也可以说不同市场细分的顾客应该有不同的策略应对。】
创新者：技术的狂热追随者或者技术专家
定位：高科技营销计划的首要目标；找到那些能够接近大老板的人
特点：率先采用任何新技术的人一定是那些处于自身原因而对新产品爱不释手的人；这些人率先对你的产品架构产生兴趣，而且他们还善于发现相对于那些已在市场中站稳脚跟的大量产品来说，你的产品具有哪些独特的竞争优势。
动机：他们之所以对产品做出认真的检测和评价，仅仅是因为他们真正关心科学技术的进步。
需求：他们真正想知道的是真实，而不是任何花哨的噱头；他们都希望能够马上找到一个知识渊博的人来解答自己的疑问；他们希望自己能够在第一时间了解到高科技行业的；他们希望以低廉的价格买到新产品。
早期采用者：有远见者
定位：有远见者使高科技公司获得了自己的第一个重要突破，不仅能够为企业带来短暂但非常可观的收入，还可以帮助企业吸引消费者的注意，使自己获得一个众人瞩目的地位。
特点：有远见者通常是非常少见的，他们拥有非凡的洞察力，能够成功地将一项新兴的计算与战略性的机遇结合起来，他们能够将这种洞察力转变为一个具有高可见度和高风险的项目，而且他们的号召力还能够激励群体中的其他成员参与到这个项目中来。
动机：他们心中怀有的梦想是一种业务目标而不是技术目标。
需求：有远见者对高科技企业具有强有力的驱动作用，原因是他们能够发现一些具有巨大潜力的投资项目，这些项目能够为他们自己带来“重量级”的可观回报，而且他们也愿意承担非常高的风险来推行这些项目；他们是所有的技术采用群体中对价格最不敏感的一个；2个原则：一是有远见者希望确定项目的定位，他们往往希望从一个试验性的项目着手；二是对期望管理的重视，有远见者总是急急忙忙。
早期大众：实用主义者
特点：他们并没有做出令人瞩目的成就，但他们却是市场持续发展的动力。
动机：实用主义者的目标就是看到些微的改善，逐步的、可衡量的、而且可预见的进步。
需求：实用主义者在购买产品的时候，他们关心的是推出这些产品的公司，产品的质量、支出性产品和系统界面的基本设施，以及他们将要获得的服务是否值得信赖。换句话说，他们计划在未来很长的一段时间内都要使用自己购买的这些产品。
实用主义者的目光总是垂直的，他们总是与行业中和他们非常相似的人有更多的交流，而基石狂热者和早期采用者更习惯于采用一种“水平的”交流方式，他们经常会跨越行业的界限在各个行业内寻找志趣相投的人。
除非你的地位已经完全确定，否则实用主业者绝对不会选择你的产品。实用主业者希望看到合理的竞争，一方面是降低成本，一方面是一旦出现问题还有其他可以依赖的企业，更重要的是他们需要确信自己买到的产品来自于市场中起主导作用的一流企业。
后期大众：保守主义者
定位：占据顾客总量的1/3；高科技企业可以大幅度地扩展那些不再位于最前沿的高科技技术的市场。
特点：对于不连续创新有一种本能的抗拒，与新的进步相比，他们往往对传统更加信任，一旦发现一个非常适合自己的东西，他们就会一直坚持下去。
需求：保守主业者购买高科技产品的真正目的仅仅是不希望自己被怠慢；2个策略：可以满足某个目标终端用户市场需求的“整体产品”；形成一系列的低成本销售渠道，有效地推向目标市场。
落后者：怀疑主义者
定位：占顾客总量的1/6，除了阻碍购买之外，落后者并没有对高科技市场发挥任何其他的作用。
早期市场中的动力学：
（1）高科技企业拥有的突破性技术产品必须具备新颖并且强大的应用能力；
（2）企业需要吸引到那些能够对产品的优越性能进行评价和欣赏的技术狂热者的注意；
（3）企业还需要赢得那些资本雄厚的有远见者的青睐，因为只有他们可以预见到这项产品的应用将会在相关领域带来非常重大的改进。
有远见者和实用主业者相比，有远见者具有4个完全不同的特征：
（1）对同事的经验缺乏重视
（2）对技术的兴趣远远超过对自己行业的兴趣
（3）没有认识到现有产品基础结构的重要性
（4）一直在制造混乱
【注：对于不同人群的分类，从他们的接受程度、需求、定位、营销策略等等进行分类和组合，我们身边能看到这样的例子，比如手机最开始的时候讲极客精神，有UIMI的前100名忠实粉丝，让他们有参与感，类似，类似本书提到的创新者；然后，在B端生意中是标杆项目，证明公司的产品实力，在C端生意中就是核心KOL，有一定的话语权，论证产品的迭代和升级，类似本书提到的有远见者；实用主义者可以理解为广大被影响的大众，他们希望的低价、高性价比等等。我们也能看到很多产品，止步于创新者和有远见者，比如VR、AR产品，渗透率就比较低，可能是因为技术的突破原因、产品的定价问题等等。】
第3章：准备行动
跨越鸿沟之前，首先你就要瞄准一个非常具体的市场空白，而且你要确定自己在一开始的时候就能够顺利攻下这一部分市场，然后利用它作为基础展开下一步的行动。获得第一部分市场的关键是：将大量的精力和资源集中在一个有限的市场空白中。
集中精力和资源在一两个规模较小的市场，并占据支配地位的原因：整体产品的杠杆影响力，口碑营销的威力（在产品购买者之间建立一个良好的声誉），掌握市场的领导地位（成为小池塘里的大鱼，实用主业者希望从市场领导者手中购买产品）。
第4章：瞄准目标
目标顾客形象刻画：刻画典型性的客户形象，尽可能的创造出更多的顾客形象，然后再进行归纳和分类。
一种简单的情形：
（1）头信息（注：基本信息）：2B的生意标注行业、地理位置、所属部门、工作主题；2C的生意标注：年龄、性别、经济状态、所属的社会群体等。
（2）某一天（之前，即有了新技术之前的情况）
情景或状况：关注用户感到失望的原因。到底发生了什么事情？用户打算做什么呢？
想要的结果：用户希望完成一件什么样的事情？为什么这件事如此重要？
尝试的方法：如果没有我们的新产品，用户会如何完成这样的一项任务？
干扰因素：出了什么错？以及为何会出错？
经济后果：结果如何呢？如果用户没能够有效完成他想做的事情，最后会造成哪些经济后果呢？
（3）某一天（之后，采用了新技术后的情况）
新方法：有了新产品后，终端用户会如何完成他想做的事情？
促成因素：这个新方法中到底有哪些因素可以帮助用户脱离困境，完成它想做的事情呢？
经济回报：新产品帮助用户节省了哪些成本，或者说为用户带来了哪些回报呢？
市场开发策略的清单：由一系列有关市场进入计划的问题组成，其中每一个方面的问题都引入了一个与跨越鸿沟有关的因素，这些问题主要包括以下几个方面：目标顾客、强有力的购买理由、整体产品、合作伙伴与联盟、产品销售、定价、竞争、定位、下一个目标顾客群体。
牢牢抓住出击点：你不一定非要选择一个最佳的前沿阵地才能保证自己获得成功。
成功跨越鸿沟的经验法则：根据你自己的收入目标选择适当的市场规模。
第5章：集中军力
整体产品模型：一般产品、期望产品、延伸产品、潜在产品。实用主义者会对整体产品进行综合的评价，然后决定是否购买。
只要能够正确实行整体产品策略，这些企业将来在主流市场中取得成功的机会是非常大的。
【注：实用主义者在乎的稳定性和确定性的改进和升级，规避风险和麻烦，因此企业需要在一般产品的基础上，提供整套的解决方案，形成更大的合力去解决实用主义者关心的问题，而不是把一般产品扔给实用主义者让其自行搭配其他产品。】
第6章：制定战略
大部分人对定位的理解是“如何才能令自己的产品更容易销售出去”，但事实上正确的目标应当是“使这些产品更容易被购买”。更容易购买说明了你掌握了顾客最希望得到的东西，变成了顾客在当前状况下的最佳购买选择。
竞争性定位罗盘
跨越鸿沟的一个关键点是：由产品向市场的转变。实用主义者更感兴趣的是市场对产品做出的反应，而不是产品本身。
【注：实用主义者关心的是细分市场的第一名和第二名，对于其他的竞争者并不关注，而企业需要论证的是公司的市场地位和影响力。】
第7章：发起入侵
高科技企业在跨越鸿沟时的首要目标是找到一个能够让实用主义者顾客满意的销售渠道，顺利进入主流市场。也就是说，企业应当想办法确定一种以顾客为导向的产品销售方式，同时以销售为导向的定价策略将成为我们拥有的一大优势。
选择销售渠道的2个关键问题：
（1）我们将要选择的产品销售渠道是不是已经与主流市场中的目标客户建立了关系，或者这种销售渠道是否适合于目标客户建立关系？
（2）这种销售渠道将如何与我们的整体产品开发组合？
跨越鸿沟期的高科技企业，正确的渠道选择应当是：
（1）利用直销方式作为一种创造需求的渠道，成功进入最初的目标市场细分；
（2）一旦目标市场细分中的顾客意识到你的存在，以及你的领导者地位，你就应当转而采用最适合你的产品的一些销售渠道满足顾客的需求。
【注：注意创造需求、满足需求的区别，一个是开创性的从0到1，一个是从1到100.】
定价策略：
按照市场领导者的价格水平进行定价，从而巩固你的市场领导权，并在价格与成本的差额中引入为销售渠道提供的高额报酬（用于主流市场和其他销售渠道的铺开提供可能）。
第8章：越过鸿沟
【注：要投资能够跨越鸿沟的企业，在跨越鸿沟之前企业的核心集中在好的整体产品、市场地位等方面，业绩不是其核心考核指标，或者说此刻的财报数据可能一般，但是跨越鸿沟之后，企业的竞争格局、财报数据会有明显改善和提升，会呈现指数级的变化；
因此最好的投资应该是能够跨越鸿沟的企业即将跨越鸿沟的时候投资，太早没有证明自己、太晚财报数据出来后大家都看得到。
此外，跨越鸿沟的体系和思维是连贯的，一旦开局就很难过程中再进行大规模调整，尤其是关键性的资产和业务投入后再调整，这或许是开局决定终局的重要原因。】
图片来源：陆奇演讲
三句富有哲理的话：
1、法国谚语：上帝垂怜水手，但水手仍然要自己划船。
2、如果你不知道自己的目标是什么，那你就根本没有办法把它变成现实。
3、我发现，与只会说好话的人相比，那些既会说好话又随身带着枪的人总能从这个世界上得到更多的东西。——威利萨顿
（注：这个大哥是知名银行抢劫犯，他的另一个经典对话是：当他被警方抓获被问到为什么要抢劫银行时，他的回复是：因为钱都在这儿。和芒格说的：要到鱼多的地方钓鱼一个意思。）
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