本文作者为山东第一医科大学第一附属医院（山东省千佛山医院）院长、党委副书记田辉
目前公立医院收不抵支现象常有发生，主要因为药品、耗材取消加成、检查检验结果互认、DRG/DIP付费改革、医保飞检和大型医院巡查等专项治理活动进一步规范医院合理收费，医院持续良性运营面临压力与挑战。
当前，亟需彻底扭转「重资源获取、轻资源配置」「重临床服务、轻运营管理」的倾向，提升精细化运营管理水平，向强化医院内部管理要效益。
由于传统粗放式发展致使医院运营管理目标定位不清、层级模糊，导致资源投入与目标定位发生错位，影响投入产出效率。公立医院应秉持以人民健康为中心的理念，结合医院实际情况进一步明确运营管理的目标定位，并选择适合自己的管理策略，才能有效提升资源投入产出效率，推动医院战略目标的实现。
近年来，公立医院收不抵支、债务高企、拖欠薪酬、能耗支出大等问题时有发生。为此，国家卫生健康委自2020年起启动「公立医疗机构经济管理年」工作，引导公立医院合理控制负债率，提升整体运营效益。2024年7月，国家卫生健康委和国家中医药局联合下发《关于2024—2025年持续开展「公立医疗机构经济管理年」活动的通知》，明确了2024-2025年度五大重点工作任务。
与过往年份相比，今年工作更强调以信息化为抓手，并提出了明确的规划要求。《通知》要求持续加强以业财融合为核心的运营管理体系建设，推动公立医疗机构内部流程管理精细化、规范化和信息化，以高水平经济管理支撑保障高质量发展。
2024年11月19日，国家卫生健康委主任雷海潮指出，三明医改因地制宜推动改革不断迭代升级，推陈出新，经得起历史、实践与理论检验。各省要以地市为单元，认真推广三明医改经验。认真推广三明医改经验，动态推进改革取得成效，5年内实现全覆盖。所以加强医院运营管理不仅能促进流程优化，还推动了学科创新，最终有助于医院高质量发展。
摈弃「拼资源」「跑马圈地」式的
粗放式扩张方式
在我国台湾地区，由台塑集团创办人王永庆投资成立的非营利性医院长庚医院开创医院运营管理体系之先河，将台塑集团企业管理模式应用到医院管理中，在短时间内极大提升了医院的运营效率。从此运营管理理念与实践在我国台湾的众多医院中开始广泛传播，为我国台湾医疗优质、高效发展奠定基础。
当前，有些公立医院运营管理模式仍普遍处于粗放式管理阶段，主要体现在以投资驱动拉动规模扩张以实现高速增长，过于追求「拼资源」「跑马圈地」式的扩张方式。
粗放式管理的价值判断是资源投入的高消耗、高频次和结果产出的低质量、低效率，管理目标不清、目标定位与资源投入不匹配、高速低效投入是其典型表现，与公立医院高质量发展的核心内涵相悖，所以公立医院要加强精细化运营管理。
医院精细化管理，是一个将精细化管理的思想、方法、工具围绕以人为体系的核心品质，贯穿于医院的整个医疗体系之中的管理过程。其中精益六西格玛管理（LSS）就是具体实例之一，LSS是以患者需求为出发点，进行流程改造，不断减少管理中的缺陷，通过减少波动、不断创新、持续改进、达到缺陷率逼近百万分之3.4的质量水平。
医院精细化运营管理
离不开这四方面需求
公立医院要结合运营目标和精细化管理需求，聚焦人、财、物、技等核心资源，聚力医、教、研等核心业务，以资源配置、流程再造、绩效考核为导向，建立健全运营管理制度体系，明确组织机构、职责权限、决策机制、业务规范、运营流程等内容，完善人力资源管理、空间和设施设备管理、绩效管理、财务管理、资产管理、风险防控管理、信息化管理等各项制度，有效保障运营管理规范化及高效协同运作，提升医院运营管理效率和质量。
医院还要统筹安排、多措并举，围绕精益运营、提质增效的战略目标，持续进行精细化运营管理的探索。医院精细化运营管理的重要性主要表现在以下几个方面：
（一）医院高质量发展的要求：
强化对公立医院的领导责任、保障责任、管理责任、监督责任，围绕加强党的全面领导、构建新体系、引领新趋势、提升新效能、激活新动力、建设新文化等方面，全面推进公立医院高质量发展政策措施落地见效。
提升新效能内容丰富，涵盖有健全运营管理体系、加强全面预算管理、完善内部控制制度、健全绩效评价机制。
激活新动力内容涵盖改革人事管理制度、改革薪酬分配制度、健全医务人员培养评价制度、深化医疗服务价格改革、深化医保支付方式改革等。
医院精细化运营管理可以促进医院实现人力、资金、物资、信息、技术等资源全方位的优化组合，科学整合、高效利用医疗卫生资源。通过精细化管理，可以进一步落实医院的经济管理目标，细化医院成本费用指标管理，量化医院成本费用标准，实现责、权、利相结合的考核，以实现医院运营管理的目标和任务。
实施精细化管理，可以提高医务人员节约意识，加大医院内部挖潜、开源节流、增收节支的力度，降低医疗成本，提高经济效益和社会效益，提升医院的盈利能力和市场竞争力。
（二）医院精益管理能力提升的需求：
进入医改新时代，医院财务经济管理人员面临新业态，对传统的财务经济管理模式提出严峻挑战。新时代赋能医院运营管理能力提升，促使医院更加关注运营管理，将现代管理理念、方法和技术融入运营管理的各个领域和环节，提升运营管理精细化水平。
坚持医院高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率。
建立健全内部控制管理和风险监控制度措施，既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。这对财务人员和科室主任都有了更高的要求，不懂业财融合的会计都是假会计，不会算账的科主任不是好主任。
（三）医保DRG/DIP支付方式改革的要求：
DRG/DIP支付方式改革，必将赋能医院运营管理机制「六大」根本变革转变：从「粗放式」向「精细化管理」转变，从「数量型」向「质量型」转变，从「收入驱动」向「成本驱动」转变，从「次均费用」控制向「病种结构调整」转变，从「项目驱动」向「价值驱动」转变，从「项目激励」向「病种风险技术价值激励」转变。
DRG/DIP付费，是实现「医－保－患」三方共赢和推进分级诊疗促进服务模式转变的重要手段。即按疾病诊断相关分组付费，也就是将相关疾病划分为一个组，进行打包付费，不再按项目逐项付费。
DRG/DIP付费基于内部竞争控制原理，导入的是市场竞争机制，给诊断组设定了封顶线，「向价值医疗买单」「向无效医疗、过度医疗说不」，为医院搭建公平竞争的环境，倒逼医院更加关注向医疗服务技术价值、成本优化价值、患者满意度转型，提升医院精益运营管理水平，提高医院的竞争力。
当前新医改医疗的推行，药品和耗材零加成的实施，医院的收入来源仅为两个渠道，医务性收入和财政补助收入。
医疗服务收入增幅遇到天花板，财政补助预算不能补偿到位，医院的经济压力巨大，倒逼医院要加强运营管理，改革创新精细化管理。
医院要坚持采用DRG/DIP诊断组管控不合理医疗费用，同时逐步将DRG/DIP科室指标和三级公立医院绩效考核指标引入内部绩效评价，完善薪酬激励机制，发挥经济管理在业务发展中的杠杆作用。
（四）价值医疗的需求：
价值医疗是指患者花费低，治疗效果好，同时满意度要高。所以医疗服务能力是医院管理的永久命题，强化价值医疗驱动，随着药品、耗材、医技检查治理的深入，向提升医疗服务价格「腾空间」，医院要更加重视医疗服务能力提升，向医疗服务能力提升要效益。也更加需要重视经济运营管理，精打细算，加强内部控制，提高资金使用效率。
同时，公立医院收支规模不断扩大，医教研等业务活动、预算资金、资产成本管理等经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，亟须坚持公益性方向，加快补齐内部运营管理短板和弱项，向医院精细化管理要效益。