第一章 利益相关者
利益相关者：跟组织有任一关系或者联系的群体。
内部利益相关者：是以直接方式参与组织活动的个人或群体，例如：股东/所有者 ，雇员 ，管理者，供货商，现实消费者。
外部利益相关者：是以间接方式参与组织活动的个人或群体，例如：所在社区，政府，环境，大众，潜在消费者。
员工所求：拥有高工资，工作中有权利，雇佣期限有保证，有发展前景。
股东的所求：股息带来的回报和投资资本价值的最大化。
管理者的所求：企业利益最大化，个人利益最大化，高工资，实现企业的目标，自我价值的实现，有发展前景。
供应商所求：不要延期拖欠货款，实现自身利益最大化
本地社区所求：不要有噪音影响，人力资源利用最大化，节约能源。
政府所求：企业稳定发展，实现高收益，支持政府实施政策能够落实。
环境：不要污染环境，保护环境，提高保护意识，支持可持续发展。
顾客：要尊重理解，价格低廉，产品质量得到保证，有可靠的售后服务。
第二章 管理过程
权威，职权，责任，授权的概念
权威：组织内执行任务的法定权利和能力
职权：授予某人完成指定任务的能力。
责任：组织内某人完成任务或者工作的职责。
授权：组织内高层次向低层次传达的权威和职权的过程
有效授权的必要条件：
权威的四种形式：
法定权威：来自于组织内部制定的规则，如：经理
个人权威：来自于个性。
名誉权威：来自于知识，例如专家，教授
经济权威：来自经济活动中获得的权利，如：购物者
有效授权的必要条件：
1.能力 2.信任 3.传达 4.授权，权威和职权 5.沟通交流 6.监督
1.被授予任务的人必须有能力完成任务
2.经理必须要信任下属
3.任务必须要清晰的传达给下属
4.经理应该确保权威和职权授予到下属
5.经理必须要平易近人，能够听取下属反馈的建议并与积极其思想沟通交流
6.经理要做好下属犯错的准备，监督下属的工作
直接管理结构，职能结构，垂直命令链。
职能结构：1.与直线管理结构的专家咨询和服务支持有关，对外是公开的直线管理结构。2.职能关系是由直线关系对副职和助理的指派而产生。
控制幅度：一个人直接监督员工的数量。
扁平结构：管理层次少，控制幅度宽
纵深结构：管理层次多，控制幅度窄
扁平管理结构特点：1.监督困难，可能导致失去控制，2.非正式小组产生非正式领导角色。3.可能对激励，士气，产量影响
纵深管理结构特点：1.增加管理和行政成本，2.导致潜在决策的延迟，3.太多的监督，可能会压抑员工积极性。
有效直线管理结构的优点：1.容易理解和操作 2.具有迅速决策的清晰而直接的命令链 3.具有清晰的责任划分和权威分配 4.容易产生稳定，易容控制的组织
PODSCRB活动列表：
Plan 计划， Organize 组织，Directing 指导，Staffing 员工，Control 控制，Report 报告，Budget 预算
第三章 管理理论
古典管理理论：
亨利•法约尔六项管理活动：注记，拳馆上菜有鸡块
1、安全活动 2、管理活动 3、商业活动 4、财务活动 5、技术活动 6、会计活动
泰罗&泰勒科学管理5步骤：
1、专业化分工(操作流程) 2、标准化(方法和时间) 3、职能工长制(例外管理) 4、挑选一流的员工 5、合作(员工)
泰罗理论的优缺点：
优点：1、开创实证式管理研究先河 2、提高劳动力生产水平
缺点：1、缺乏人性，觉得人是现实经济人 2、降低了工人生产技术要求
厄威克10项管理原则：
组织：1、目标原则 2、连续原则
管理者：1、权利原则 2、控制幅度原则 3、职能原则 4、一致原则 5、明确性原则
部门/员工：1、专业化原则 2、协调原则 3、平衡原则
布里奇：授权/放权
行为科学学派：
梅奥：人际关系理论，人际关系之父。
他的霍桑实验结论：1、群体(不能把个人当作独立的人体) 2 、社会人(个体归属于组织，个人可以具备归属感) 3、非正式组织(与正式组织的影响相当) 4、平衡(非正式组织与正式组织之间)
沙因：研究人性，四种假设理论：1、理性经济人(源自古典亚当-斯密/泰勒) 2、社会人(梅奥人际关系理论相似) 3、自我实现人(基于马斯洛需求理论) 4、复杂人(与系统理论和权变理论相似)
系统理论：人员、技术、组织结构、环境
权变理论：人员素质、科技因素、外部环境、激励机制
权变理论(理解)：外部环境不确认，中层和基层管理组织集中化，反之，高层管理者组织集中化
第四章 领导和领导风格
领导过程中的影响因素：1、领导者 2、任务/目标 3、下属/群体成员 4、环境/情境
领导者的类型：1、魅力型领导 2、传统型领导 3、情景型领导 4、职位型领导 5、职能型领导
领导理论归类：特征领导理论，风格领导理论，权变领导理论。
风格领导理论(重点)：专制-民主式：
麦格雷格-XY理论
X理论：认为人天生懒惰，组织管理者需要集权
Y理论：个人目标与组织目标结合，带来个人满足感。组织管理者需要授权/分权。
利克特四种独立管理方式：助记：克在中间是压(鸭)，克在后边是表格
集权：1、压榨式集权领导 2、仁慈式集权领导
民主：1、协商式民主领导 2、参与式民主领导
员工任务方式：布莱克和莫顿的管理方格(表格)
横坐标是生产，纵坐标是员工，1,1代表的是贫乏型管理，1,9乡村俱乐部型管理，9,1任务型管理，5,5中庸之道型管理，9,9,团队型管理
第五章 激励理论
激励的定义：为了实现所有的目标从而努力的满足某些需要。
激励理论的三种类型：1、传统理论/经济人理论 2、人际关系理论 3、复杂人理论。
主要的激励理论：激励内容 和 激励过程
激励内容型：带来什么样的激励：
马斯洛：需求层次理论：1、生理需求 2、安全需求 3、社交需求 4、尊重需求 5、自我实现需求
社交需要又分为：求知需求/问询自由
赫兹伯格：双因素理论：
1、保健因素：收入、工作条件、公司政策和人际关系。
2、激励因素：成就、认可、工作本身、责任和进步。保健因素是担心不满意；激励因素是满意
赫兹伯格认为提供工作满意的三种行为：1、工作扩大化 2、工作内容丰富化 3、工作轮岗
麦克利兰：成就需要理论：认为影响个人工作的因素有三种：
1、成就需要(最重要) 2、权利需要 3、归属需要
成就需要个体的特征：1、喜欢接受高挑战、冒险和创新的工作 2、注意个人绩效细节的反馈 3、勇于承担自己个人责任 4、不太关心自己和别人的从属关系或社会需要。
阿吉里斯：成熟-不成熟理论，遵循从不成熟到成熟的连续统一体。
激励过程型：弗鲁姆第一个研究激励过程理论，有时称为期望理论：努力、绩效、报酬(内部报酬/外部报酬)
日本式Z理论：终身雇佣制。
第六章 激励实践
激励实践分为：物质报酬、非物质报酬、团队工作和质量圈、目标管理
物质报酬下的基本报酬：计时工资、计件工资、佣金、酬金、员工福利
物质报酬下的额外奖励：
奖励计划(完成部门计划的员工)：1、个人奖励计划 2、团队奖励计划 3、公司全员奖励计划
雇主激励雇员奖励计划：1、计件工资计划 2、绩效工资制度 3、每日定额工作 4、省时计划 5、利润分享
奖励计划可能存在的问题：1、取决于生产经营的平稳运行 2、与生产水平和收入水平有关 3、适用于重复性墨守成规的工作情况，可能会导致员工的厌倦，管理者也可能采取独裁方式 4、组织中员工获得不同的奖金，奖金计划会导致分歧
非物质报酬：提高威信和获得认可、独立性、晋升机会和具备兴趣和挑战创新的工作，给员工承担活动的责任和发挥主观能动性的机会
工作设计的途径：与赫兹伯格认为提供工作满意的三种行为相同：
1、工作扩大化 2、工作丰富化 3、工作轮岗(换)
工作设计的五项原则：
多样性：采用工作形式多样化减少员工工作日常的乏味
封闭原则：给予员工完成一件产品或者完成一种产品活动所需的全部任务
方法：员工应该控制速度并且选择一些工作方法
少监督：监督保持在最小限度，尽量让员工、小组团队对他们的工作负责
多鼓励：工作组应该得到鼓励，这促使了员工间的交流与协作
团队工作和质量圈：
团队：员工组成的小组，成员有共同目标，共同责任和被授权的正式小组
团队的要素：
1、人：强有力的领导，成员的技能、经验以及决心、团队角色
2、资源：知识和信息
3、管理：明确的目的、授权范围、沟通途径
质量圈：1、讨论出现问题和解决方法的正式组织 2、自愿的，没有正式的领导 3、畅所欲言 4、员工激励
目标管理的五项主要任务：1、设定组织目标 2、分配任务 3、告知员工 4、考核指标 5、开发员工潜能
第七章 团体
正式团体和非正式团体的共同点：两个兴趣，两个影响
1、都需要有共同的兴趣和目标
2、围绕共同兴趣讨论问题
3、制定影响的制度和准则
4、对成员产生影响
正式团体和非正式团体的区别：
1、组成：正式团体(管理者建立)，非正式团体(相同兴趣人组成)
2、结构：正式团体是组织结构一部分，不是组织结构的一部分
3、管理：有管理行为的法规/行为规范的会议/临时或永久，没有正式规章条例但有非正式行为准则
4、举例：质量圈、健康安全委员会，象棋协会/篮球协会
满足非正式团体的心理需要的内容：
1、作为团体成员，会增强成员的自尊心
2、作为团体的成员，团体的存在会提供安全感
3、作为团体的的一份子，会找到社会需要的满足
4、集思广益，提供一个解决问题的平台
图克曼认为团体形成的五个阶段，按照时间排序：
1、形成期：成员之间初次相见，团体目标和结果还未确定。
2、风暴期：团队成员观点不和频繁出现分歧，团队成员角色的变动还可能引起权利争夺。
3、规范期：团体工作模式已经确认，行为规范准则已经达到相互认同认可的默契。
4、表现期：团队具有了凝聚力，全部精力投入到实现团体目标中去。
5、调整期：任务已经完成，临时性团体被解散了，也称为散会期。
伍德考克 认为团体成长分为四个类型：
1、不发达团队：目标不明确，领导者往往要做所有的决策
2、实验团队：公开处理问题，团队成员彼此倾听
3、巩固团队：团队成员更多的互动与合作，目标已经明确，规则也会到位
4、成熟团队：领导风格有促进作用，团队成员灵活处理问题和工作
麦格雷格认为：团体变成有效团体的因素：
1、直接约束 包括（1、团体规模 2、任务性质 3、成员 4、环境）
2、团队激励与沟通
贝尔宾八角色：助记：三大者(4个子)/四小者(3个子)/一个家
三大者：资源调查者；协同工作者；监督评价者
四小者：完善者；培养者；塑造者；主席(协调者)
一个家：实干家(贯彻者)
冲突的原因：助记：搞特殊，不明确，意见有分歧
1、组织目标和个人目标不一致
2、管理者隐藏目标
3、组织内部部门化特殊化
4、工作的特性
5、团队角色和个人的角色不明确
6、个人同时承担不同的角色
7、部门界限和个人界限不明确
8、合同关系不明确
9、个人对他们在组织内的地位有不同的看法
10、个人对他们在团队内作出的努力有不同的看法
11、个人对他们所承担的权威和权利的级别有不同的看法
解决冲突：有三点：
1、找到原因，建立解决方案
2、冲突的人员都接受搜解决方案
3、纪律措施来解决冲突
第八章 人力资源的规划
人力资源的职能：10个职能，助记：2个方面：组织、员工
组织：1、人力资源的规划，2、健康和安全的工作条件，3、纪律
员工：1、招募和选择 2、雇用的报酬和条件 3、雇佣评价和终止 4、工资谈判和员工代表
5、晋升和转岗 6、职业发展和员工福利 7、上岗引导和培训
人力资源规划分类：软规划，硬规划
软规划：激励和满足员工的需求，以客户为导向，通过培训开发员工
硬规划：提升员工的数量，质量和类型，分析目前人员需求和劳动力供给，预测未来需求和外部劳动力供给和离职率。
组织用于人力资源规划的方法：6个方法 助记：目标影响需求供给(人员需求/内外劳动力共给)
目标：1、将组织目标转化为员工的目标
影响：2、外部因素影响业绩
需求：3、分析目前人员需求 4、预测未来人员的需求变化
供给：5、分析当前内部劳动力供给 6、预测外部劳动供给的变化
人力资源规划产生影响因素有：4个因素：1、市场变化 2、竞争力 3、政策 4、不可预测金融问题–(金融危机)
招募信息来源: 1、目前任职者 2、任职人员的上司 3、任职者同一工作的同事 4、工作分析人员
工作分析的五种方式：1、任务分析 2、行为分析 3、技术分析 4、角色分析 5、绩效分析
招募：内部招募和外部招募，内部招募的优缺点：
优点：1、为员工打开了职业发展的通道 2、上岗引导时间短 3、管理人员了解候选人，管理者试错成本很低 4、内部招募比外部招募快且便宜
缺点：
1、部分员工认为自己被忽视
2、如果工作给了内部候选人，将产生新的空缺
3、内部候选人不一定具有外部候选人的品质
4、如果选择内部候选人不合适，会外部招募，将会浪费大量的精力和时间
5、不好的工作习惯会带入新的工作环境
外部招募方法：
1、商业性就业机构 2、专业招募机构和工作中心 3、职业服务中心 4、青年培训计划
5、猎头 6、巡回招募
结构化方法选择：1、候选人填写申请表 2、测试 (能力/成就/智力) 3、面试