历经几十年的发展，我国已经成为名副其实的农药大国，产业格局完成了从进口与仿制为主到仿制与自主创新相结合的转变，农药产量和使用量均位居世界前列。但我国距农药强国还有一定差距，农药生产企业小而散亟需淘汰落后产能、品种结构老化亟需更新换代、创新能力薄弱亟需转型升级等薄弱环节和明显短板仍然客观存在。与此同时，“十四·五”期间农业绿色发展、生态文明建设对农药产业高质量创新发展提出了新要求、新期望。如何破解我国农药行业发展难题，改善行业发展结构，完成农药产业的升级与蜕变，是一个长期存在又亟待解决的问题。
并购重组作为突破行业发展瓶颈、攻克产业发展难题、助力企业做大做优做强的重要手段，一直以来都备受国家和农药行业的重视。国家鼓励农药企业通过不同形式的并购重组淘汰落后产能、加快农药行业绿色发展进程，倡导药企“强强联合”“大小合并”或“跨行业整合”。而且，企业若想做大做强，一般都需要完成从单一资本到社会资本的跨越，并购重组正是完成这种跨越的重要桥梁。在国家政策支撑、市场环境竞争、企业自身发展等多种因素的推动下，我国农药企业并购重组的力度必将进一步加大，良性的并购也势必带来企业的腾飞。
1 近10年农化行业并购重组大事记
1.1 国际农化巨头并购重组概况
受2008年金融危机的影响，全球农化行业表现低迷，激发了企业之间并购整合的热情。2013年，当时的六大农化巨头美国孟山都（Monsanto）、瑞士先正达（Syngenta）、美国杜邦（DuPont）、德国拜耳（Bayer）、美国陶氏化学（Dow）和德国巴斯夫（BASF）占据了全球75%以上的农药市场。但2012—2013年，全球农产品价格大幅下降，农化公司专利陆续到期，研发成本不断走高，利润持续降低。2016年全球农业“并购+剥离”重组加速。为了抱团取暖，寻求运营、成本、研发等协同效应，2015—2016年，国际农化巨头通过多种形式的并购重组实现了资源集成（特别是种业和农化业务互补绑定）和强强联合。2015年孟山都曾多次报价意图收购先正达；在同一年，美国陶氏化学和杜邦宣布合并，之后在2019年拆分出新的农化巨头科迪华（Corteva）；2016年先正达被中国化工收购后，孟山都被德国拜耳收购。至此，全球农化形成了中国化工（先正达）、拜耳、巴斯夫和科迪华的四强格局，行业集中度进一步提升。国际农化巨头通过并购重组实现了模式升级，逐步向种子业务战略转移，形成了“农药+转基因（基因编辑）农业+智慧农业”的综合业务模式。
1.1.1 拜耳收购孟山都
为扩大作物科学业务，补强种子业务，实现成本协同和降本增效，拜耳于2016年宣布收购孟山都。同为国际农化巨头，孟山都在种子业务上非常强势，但其植保类业务相对较弱，而拜耳正好相反，两者具有很强的业务互补性。收购孟山都后，拜耳通过业务协同显著降低了运营成本，在技术创新和全球种植户解决方案定制等方面得到巨大提升，并极大提升了在全球种子领域的地位，使其更好地布局未来潜力巨大的粮食供给市场。
1.1.2 杜邦和陶氏化学合并后拆分出科迪华
为了摆脱农业市场疲软大环境下农业板块业绩和利润下滑等困境，杜邦和陶氏化学于2015年底宣布对等合并，并在2017年完成“合二为一”，成为“陶氏杜邦”，后又拆分成了3家行业领先、相互独立的上市公司——专注于特种产品的杜邦、专注于材料科学的陶氏和专注于农业领域的科迪华，实现了“1+1=3”的效果。拆分出的农化巨头科迪华吸收了陶氏化学和杜邦极具互补性的农业部门——陶氏益农、杜邦植保及杜邦先锋，并涵盖了二者的植物保护业务和作物种子业务，使科迪华在产品线、地域覆盖、渠道上面的优势更加全面，能够更好地布局植保、种子和数字化农业三大领域。
1.1.3 印度联合磷化物有限公司（UPL）并购爱利思达（Arysta）
UPL热衷于依靠并购来扩大规模，以实现销售渠道的快速布局。爱利思达在产品类别、生物领域甚至地理位置的优势对UPL的扩张战略非常具有吸引力。一旦完成并购，二者在不同地域、作物和产品方面的实力结合可发挥出很好的协同效应，对于提升UPL科技研发实力和巩固其一线生产商的地位意义深远。2017年UPL和爱利思达在全球农化企业的排名分别为第9位和第11位，UPL于2019年2月完成对爱利思达的收购后，其行业地位、市场规模、业务营收等迅速提升，农药销售额同比大增66%，一举成为全球第五大农化企业。收购完成后，UPL在全球登记的产品超过13,000个，业务覆盖全球绝大多数的市场，产生的巨大协同效应使其可以定制能够满足不同地区需求的农业解决方案，并使海外市场因此获益，提升了农用化学品和植保产品业务的影响力和知名度，增强了品牌价值。
1.2 国内农药企业并购重组概况
一直以来，我国农药企业不断在并购重组道路上探索，坚持通过并购重组或加强战略合作等方式盘活国内农药研发、生产、商业化等环节和资源，不断增强产业链整合能力和研发实力，积极布局和开拓国内外市场，也取得了较好的成绩。未来有望借助不同形式的并购重组实现规模化、大型化、全球化，使强者更强，资源更加集中，进入规模效益阶段。
1.2.1 中国化工收购安道麦和先正达
中国化工集团在2005年完成对湖北沙隆达集团公司的重组，拥有了首个农药资产；2011年，通过收购总部位于以色列的马克西姆-阿甘公司60%的股权，成为全球最大的非专利农药生产商；2016年收购安道麦（ADAMA）公司（原名马克西姆-阿甘）100%股权，后将其注入沙隆达，二者合并后实现原药和制剂业务无缝衔接，随后沙隆达更名为安道麦，成为我国第一家上市跨国非专利作物保护公司。2017年中国化工集团以430亿美元的价格收购先正达，成功跻身全球农化行业第一梯队，既丰富了自身的高端农化专利技术，又进一步打开了全球销售渠道。2020年1月5日，中国化工、中化集团的农业资产合并形成新公司——先正达集团股份有限公司，划分出了先正达植保、安道麦、先正达种子、先正达集团中国四大板块，由中国中化100%控股，覆盖了化肥、农药、种子、数字农业四大领域，在战略维度上完善了产业链和化工网络，以更好地应对国际化工巨头在中国的布局压力。通过收购安道麦和先正达，推动了中国在农化、种子等产业的迭代升级，有力保障了我国的农业生产和粮食安全，强化了我国农药的价值链地位，提升了我国在世界农化领域的话语权和影响力。
1.2.2 利民控股收购“大生”
利民股份收购“大生”是农化行业为数不多的挖掘品牌价值的品牌收购案例。利民控股率先打破了代森锰锌国产化空白，并以此为发展起点，以并购为契机，实现了全产业链布局。特别是在2017年并购河北双吉化工，巩固了在代森类原药上的产能优势，全方位覆盖国内市场、技术、品牌；又在2019年通过并购河北威远，吸纳了威远生化国内外优质渠道资源，实现了产品线从杀菌剂向除草剂、杀虫剂的全方位拓展，一下跃升为初步具备作物整体解决方案的企业。这些操作为后续收购“大生”做好了物质累积。2021年，利民化学收购了科迪华中国知名代森锰锌品牌产品“大生”中国区的品牌资产、技术配方、工艺及业务，并围绕大生打造杀菌防治方案。通过并购，“大生”重新焕发了生机与活力。利民凭借100多个杀菌剂制剂登记，丰富了大生品牌包含的各类作物所需杀菌方案的多样性；以“大生”为核心的品牌组合更大地激发了利民控股在代森锰锌产品产能上的优势，充分发挥了利民用心打造代森锰锌产业链的价值。
1.2.3 山东企业并购重组的若干案例
近年来，山东农化企业重组也发生多起，既有山东绿霸与德州恒东，中农联合与潍坊鸿汇等规模企业的重组，也有青岛正道与山东黉阳，山东贵合与山东国润等小微企业之间的兼并。小微企业的兼并重组，是提高生产集约化、降低监管成本的必由之路，也是稳妥实现压缩企业数量的现实选择。
2 农化企业并购重组的好处和风险
《农药产业政策》《农药工业“十三·五”发展规划》等政策文件中均明确提出，要大力推进企业兼并重组，提高产业集中度；减少农药企业数量，提高国内头部农药企业集团规模，改变农药行业企业多、规模小、竞争力弱的局面。2022年出台的《“十四·五”全国农药产业发展规划》继续提出，要推进农药生产企业兼并重组、转型升级、做大做强，培育一批竞争力强的大中型生产企业。
2.1 农化企业并购重组可能带来的好处
2.1.1 解决同业竞争，优化产业布局
有业务重合的不同公司之间或多或少存在着同业竞争的问题。通过并购重组，可以有效避免同业竞争，完善布局、产品、研发、市场等全方位协同和资源优化配置，扩大生产销售规模，提升公司竞争力和市场占有率，促进农药企业合理布局与发展。江山和福华通达都是草甘膦生产的龙头企业，福华通达的关联企业福华作物科技在2018年获得江山股份29.19%股权，成为公司第二大股东。因为福华通达和江山存在业务上的重合，为解决同业竞争问题，福华集团计划采用资产重组的方式将控股子公司福华通达注入江山。如果两家公司能完成兼并重组，实现相关业务整合，合并后的草甘膦产能规模将重塑产业格局，解决业务重合可能对江山造成的不利影响。虽然此次并购因草甘膦市场环境发生重大变化导致公司现股价与重组首次董事会锁定的股价价差较大等原因最终未能成功，但其并购思路值得借鉴和参考。
2.1.2 实现优势互补，形成产业链协同
在农化领域，谁的资源多、供应链更完善、推出的产品优势更大，谁就能赢得更大的市场。通过并购重组可以横向或纵向补强产业链，实现资源整合和业务协同等优势互补。企业在技术、管理、人才等资源要素上的融合还能够实现价值共融。2019年，扬农化工实施了重大资产重组，全资收购沈阳中化农药化工研发有限公司和中化作物保护品有限公司。通过并购，扬农产品种类更加齐全，进一步完善了产业链，实现研产销一体化；通过有效整合研发资源和销售网络，使得研发、产品、客户优势互补，进一步扩大了市场份额。2022年科迪华收购西班牙专业微生物技术企业兴播（Symborg）和美国专业生产农作物肥料的世多乐集团，借助兴播和世多乐互补性的技术和商业优势，完成在生物制剂和肥料领域的战略布局，同时两家被收购的企业通过科迪华平台也更好地发挥了自身价值。
2.1.3 突破瓶颈制约，实现蜕变革新
目前营销环境充满不确定性，农化行业日益内卷，产能过剩、新农药创制不足、专利农药不断到期，导致农药产品高度同质化，瓶颈制约严重，行业群体不得不通过拼价格、拼推广、拼渠道来维持运营。通过并购重组，可以转变经营态势、进行战略调整、革新自身结构制度、突破内生式发展局限，实现蜕变革新。在管理、生产、研发等层面获得非常明显、直接的成本协同和规模效应，有效节约成本和实现产品的创新升级，获得更多的潜在增长点；对业务板块的重新调整和专业化重组，能够凝聚分散的不同业务，使农化企业集中优势，重点发展快速增长的业务部门，带来产品线、地域覆盖、渠道等互补优势效应；优质海外并购还能够快速缩小企业与国际先进水平的差距，注入新鲜血液，激发新活力。
2.2 农化企业并购重组可能面临的挑战
2.2.1 并购重组是把“双刃剑”
不是所有农药企业都能够通过并购获得发展。操作得当的公司，能够通过并购重组增强产业协同、拓展业务领域、盘活资产、提高资源配置效率等；如果操作不当，并购带来的法律风险、财务风险、市场风险、经营风险、盲目跨界、整合不力、隐性债务等问题可能会给企业带来重大损失甚至拖垮企业本身。作为中国企业在海外的最大收购案，中国化工收购瑞士先正达能快速提升中国农药产业发展水平。但是，中国化工也承担了先正达的巨额债务。2023年先正达集团拟在主板IPO募资的650亿元中就有195亿元拟用于偿还长期债务，这对其IPO申请的顺利进行带来了负面影响。而且中国化工在收购瑞士先正达时确认的过高商誉账面价值也被认为存在很大风险，一旦未来运营状况达不到预期，就可能导致商誉大幅减值，产生不良后果。如果不是中国中化和中国化工的整合，中国化工能否独立承担并购的财务风险不能不说是一个问题。
2.2.2 并购重组是道复杂的组合题
企业之间的重组整合是一项复杂的系统工程，并购案例中一加一小于二的情况时有发生。怎样通过企业资产、管理和业务之间的战略耦合，在企业文化与价值观的对撞、反应中寻找平衡点，实现最终的协同提升，关系着并购的成功与否。如果不能将不同团队、产品、系统、业务、市场、文化、信息技术平台、研发管道等有机组合，那么并购重组的成效将大打折扣，甚至会适得其反。并购重组是资源整合不可或缺的重要手段，但并购后的融合尤其考验管理层的经营管理能力。因此，在重组前一定要清楚被并购公司的管理理念、风险把控、发展思路等关键因素是否能与自己相契合，必要时引入第三方专业团队协助完成。只有把控、组合好各项关键点，才能最大限度发挥出并购的价值。
3 讨论与展望
并购重组在配置资源、获取发展要素、推动产业转型升级等方面有非常明显的作用，有利于资源集成和高位嫁接，在相互碰撞中产生创新，给企业发展带来新机遇。并购重组不是简单的“铺摊子”“扩地盘”，通过要素之间高效协同，优化产业运行和成本结构，提高研发创新能力，致力于生产更好的产品，提供更好的服务，实现扩大市场份额，提升市场竞争和盈利能力，这才是企业并购重组的初衷和目标。
3.1 尊重企业和企业家的市场主体地位，发挥市场在并购重组中的决定性作用
并购重组是农化企业快速发展的必然选择。第一，企业应深刻认识到未来农化行业竞争的严峻性，改变“单打独斗”“守好自己一亩三分地”的传统经营思想和对待并购的低调、观望态度，积极探索通过不同形式并购重组推动企业发展质变跃升；第二，积极通过产权购并、共同开发、科研立项等形式加强与其他企业和科研院所的合作，借助政府部门政策支持、企业资金和硬件资源优势、科研院所技术和优秀人才队伍等，合力提升农药研发创新能力，实现政学研产用等不同创新环节紧密协同，共同促进我国农药行业绿色高质量发展。
3.2 更好发挥有为政府作用