封面设计/黎立

中国两大短视频平台抖音和快手，一直以来发展风格差异明显，相比抖音的激进，快手的风格是慢。

在对外传播中，快手奉行的价值观是“把注意力以普惠的方式像阳光一样洒向更多的人”。在抖音上，用户会明显感受到，一条视频火了之后，会在短时间内出现大量类似的内容；而快手上很难找到大量类似的视频内容——这背后是算法的作用，也是快手的慢导向的体现。

快手是短视频领域的开创者，抢占了市场先机。被竞争对手抖音超过，只用了不到半年的时间，2018年春节期间，抖音日活跃用户数7000万，而当时快手日活已经破亿；几个月后，2018年6月，抖音以1.5亿日活反超快手。抖音在高速扩张时，快手的增长只能用平稳来形容。

最新的数字是，抖音的日活跃用户已经超过6亿人，快手日活用户达到3.2亿。

如果说这些都是慢的体现，快手在资本市场上的表现，就不能单纯用慢来解释了。从今年中开始，快手股价持续下跌。今年2月，快手在港股上市后，市值一度达到1.5万亿港元（约2000亿美元）的最高点。8月20日，快手股价跌至历史最低点每股64.5港元，跌幅达到83%，市值蒸发超过1万亿港元。

股价大跌的一部分原因，是政策和市场环境的影响，但资本市场对快手的担忧还来自它自身。一位投资人告诉《财经》记者，快手最大的问题是经营情况不及预期。一些投资人认为快手可以通过烧钱，缩小与抖音的差距，所以前期给了快手很高的估值，但事实证明目前很难做到。

这样的背景下，快手的烧钱速度让投资人焦灼。2017年-2019年，剔除公允价值变动，快手的净利润分别为：7.74亿元、2.05亿元、10.34亿元。2020年，剔除上市产生的公允价值变动，快手经营性亏损79亿元。2021年前三季度，剔除公允价值变动，快手共亏损145亿元。

亏损幅度的拉大，意味着快手明显加快了发展节奏，大量的钱砸下去，为的是用户增长和黏性。这在一定程度上有一些用处。快手发布的最新财报数据显示，今年三季度快手日活跃用户同比增长17.9%，总流量增加60%。快手将这一季度的增长归功于自6月开始的组织架构调整。

但从大环境来看，中国短视频市场的渗透率已经接近90%，2018年至2021年抖音、快手用户重合度从10.3%攀升至60%。这意味着快手纯烧钱换增长的策略很快就会失效。

三季度财报发出后第二天，快手开盘股价一度涨幅达到15%，但很快又连续跌了回来。目前，快手股价小幅回升，最新的市值是3407亿港元。

资本市场的反应是诚实的。短视频市场发展到了今天，情况开始变得更加复杂。快手今天的对手除了抖音，还有背靠腾讯的微信视频号，用户数早已超过2亿，除了用户量和活跃度，深层次的商业逻辑的梳理和未来发展的战术打法，是摆在快手面前的大问题。

针对每一个问题的行动选择，都将直接决定快手接下来是沉下去，还是赶上来。

事变

K3战役看似紧迫而激烈，但有参与其中的快手员工甚至连K3是什么意思都说不清楚

河南的一个村庄里，很多村民都有拍摄短视频的爱好。一开始，他们都在快手上发短视频。快手发家的根据地在下沉市场，早期吸引了大量来自农村、小镇的视频博主们。

村子里的一位短视频博主告诉《财经》记者，变化是慢慢发生的。有一阵子抖音火了起来，他们就开始把视频同步发到抖音上。然后慢慢变成了只发抖音，快手想起来了就发上去。他们大多在快手上积累的粉丝数更多，但现在都更重视抖音，因为“和我们对接的广告营销的群里，大家都在讨论抖音”。

下沉市场的变化，让快手感觉到了危机。

一位知情人士向《财经》记者透露，今年发生了一件令快手非常震惊的事。抖音的高管去了临沂，约见了快手在当地的机构服务商以及头部视频博主、主播们，做了深入交流。这个消息快手当地团队到很晚了才知道，这些被约见的人，都没有在第一时间向快手透露。

快手一直将临沂当做“非常稳固的电商根据地”。失守的不仅是临沂，东北也曾经是快手起家的重要市场，直到今天，快手的高管们仍然将用户称为“老铁”。

前述知情人士称，之前抖音在东北的团队只有几个人，他们去找当地的一些政府部门签约时，都不被待见，“因为那会儿大家还不熟悉抖音”。

到了今年，情况变化明显。抖音在东北每个地区，都有几十人的团队，当地的各种资源、主播全面开花，东北市场已经成了抖音的沃土。

多位快手人士都向《财经》记者提到，快手和抖音的风格完全不一样，抖音非常激进，但是快手在此前几乎没有太大的警惕性。

2018年下半年，快手第一次被“唤醒”。当时，抖音日活实现反超，一位快手前员工告诉《财经》记者，这个数据让“快手的领导层如梦初醒”。

抖音刚崛起时，快手内部普遍认为，两个产品的玩法不同、目标用户不同：快手更适合三线乃至四线、五线城市的用户。因此，当时的快手并未将抖音视作对手。

直到第二年的6月，快手创始人宿华、程一笑才发布全员内部信，宿华在内部信中表示，“‘慢公司’正在成为我们的标签，这让我们寝食难安”，“平庸的公司没有未来”，“松散的组织、佛系的态度，我们对现状很不满意”。

到了2020年春节前，快手启动了一个达到3亿日活量的“K3战役”。当年8月，快手极速版上线，采用烧钱获客的打法。上述快手前员工回忆，当时，极速版的用户，看视频达到累计时长、分享内容、甚至只是注册，都能获得补贴。

与此同时，快手海外业务因投入大、效果差而缩小规模，很多海外部门的员工离开。

K3战役看似紧迫而激烈，上述快手前员工身处其间，却并不觉氛围紧张：“只提了个K3的口号，大部分人都不太理解什么是K3，反正我是没搞懂，至少没人跟我正式解释过，日常的工作也感受不到，海报倒是贴了不少。”

到了2020年中，形势变得更加紧张了。快手对外宣布，2020年上半年快手App及小程序的全网平均日活超过3亿。不过，当时抖音的日活用户已经达到6亿。差距被进一步拉开。

无论是从活跃用户数量、总流量、总营收、电商销售额等各项数据来看，快手都已经被抖音超过。多位快手员工向《财经》记者表示，当时的感觉是，快手很难再超过抖音了。

作为行业的开创者，经历了一次竞争对手的全面围攻，还没来得及抵抗，就被超越了，并且差距越拉越大，差距究竟是怎样被一步步拉开的？

妥协

单列还是双列，这是个问题

员工的观感是，快手是一家让人有幸福感的公司。多位快手员工告诉《财经》记者，快手的待遇很好，而且管理层很重视员工的诉求。

2020年发年终奖前，为了合理避税，有员工提出希望可以分成两次发，管理层找了专业的财务团队，花了一个月的时间，做出了两套年终奖方案供员工选择。

快手一直是双倍加班工资。这比很多互联网公司都高一些。员工还提到，虽然快手的工作也很辛苦，但并不会有“被压榨”的感觉，领导会经常关心员工，遇到问题了，态度也不会很强硬，会选择相对柔和的方式解决。

员工们把这些现象理解为“快手更关注人”。

在中国互联网行业，“狼性”、“野心”“战争”已经变成正常情况，快手在员工中的感受，反而相对“平静”“佛系”。快手创始人宿华一直以来的形象是“理性的程序员”，几乎不太接受采访，也很少对外发表激进的观点或回应质疑，另一位创始人程一笑被认为是快手的“张小龙”，专注在产品打磨上。

前述快手员工提到，程一笑每天会花好几个小时刷快手上的视频和互动内容，他会关注到很多快手运营和产品经理都没能及时发现的细微变化，并以此要求团队进行产品的修改、更新。

程一笑提出的一个重要改革，就是把快手的双列显示改为单列。抖音从起步开始就是单列。两者的区别是，单列的用户门槛更低，双列则更适合社交，打造社区。

K3战役中被重点推出的快手极速版，从上线之初就用的是单列信息流模式，当时快手希望极速版可以在短时间内承担起6000万DAU的重任。极速版上线一个月，DAU就达到1200万。快手清楚地知道单列模式可以更快涨量，但直到2020年9月，快手App才上线单列功能。

双列和单列显示看似只是简单的变化，背后则是不同的算法逻辑。博主在抖音和快手上发布视频后，算法会将该视频自动推送给一定数量的用户。在抖音，如果系统发现这个视频很受欢迎，会加大推送力度，推成爆款；但是在快手，系统在推送到一定程度时，就会停止。

用户端的感受是，单列显示时，用户被动接受系统根据算法推送的视频，然后一直刷下去；双列显示时，用户可以主动选择系统推荐的多个内容，更符合“普惠流量”模式，但不容易让用户沉浸进去。

从内容上来看，过去的快手和抖音区别明显。抖音的算法更注重流量效果，一个视频内容火了，会瞬间出现大量类似的内容，然后很快消失，又冒出新的热点。快手的双列模式更符合公司定位的“普惠算法”，快手上大部分的流量都来自于中腰部账号。

包括快手员工、短视频用户以及关注这一领域的投资人们都认为，快手的算法模型更符合人与内容之间的连接，但这在不同人眼里的意味不一样。

一位快手员工笃信快手的价值观是没问题的，“快手是希望为人服务，抖音是把一切都当做数据”。但外部投资人通常更关注效率和节奏。一位投资人对《财经》记者评价：“你确实可以在快手上找到更多更有趣的内容，这些都抵不过机器拼命给你推荐刺激的内容。”

竞争激烈，从结果来看，拥有强大算法的抖音很快就在用户数量、用户使用时长上超越了快手。

一位快手员工告诉《财经》记者，抖音的单列模式有一个最大的特点，就是排他性，用户开始刷了以后，容易出不来，一直刷下去，也就不会退出抖音去别的App上。“我们无法抵抗这样的竞争态势，还是决定改成默认单列，用户可以通过设置调回双列。”

激烈竞争下，短视频行业迅速趋于饱和状态，中国网络视听节目服务协会发布的报告显示，2020年6月，短视频的网民使用率已达到87%。艾媒咨询数据显示，2020年，中国短视频用户规模已达7.22亿人，同比增长15.2%；相较于2017年至2018年高达107.0%的同比增长率，用户规模增长速度已经明显放缓。

压力之下，快手选择了曾经它们并不看好的一条路，因为现实证明，这条路才能带来增长。

弯路

私域流量带来的，除了信任，还有矛盾

关注人，关注产品，又第一时间抓住了短视频这个风口，快手的起步非常顺利。

今年是快手上线的第十年，GIF快手（快手的前身）于2011年上线，2013年在投资人的撮合下，快手成立，2021年2月5日在港股上市，上市前共完成10轮融资。2017年底，快手成为全球最大的直播平台，2018年，快手开始发展电商业务，通过短视频、直播卖货，很快成为仅次于阿里巴巴、京东、拼多多的第四大电商平台。

相比视频内容，电商是一个完全不同的赛道。为了更好地发展电商业务，快手从阿里巴巴招了不少人。但是多位快手人士向《财经》记者提到，这中间产生了很多内耗和矛盾。

一位知情人士称，一些部门直接空降一个阿里的高管过来，他会立刻把他之前在阿里的团队或者熟悉的人带过来，把快手的老员工边缘化。阿里有一套已经成熟的沟通方式，这套沟通方式被带到了快手。“比如，做个汉堡，阿里的人会说，先用鸡蛋做成闭环，加入肉饼构成生态，再放上芝士，击穿心智。”

这样的方式让快手老员工相当不适应，在他们看来，“互联网行业应该追求简洁高效，而不是增加沟通成本。”

这似乎是所有快速成长、人员快速扩充过程中都会出现的问题。在公司面临激烈竞争和快速发展的时期，这样的问题磨损了一部分人的斗志。

另一位接受《财经》记者采访的快手人士的观感是，阿里的人可能擅长传统电商，但直播电商的逻辑是不是可以直接等同于电商，这是要打问号的，他个人感觉，两者不能画等号。

直播电商需要把面做宽，而不是做深。直播电商的用户相对决策链较短，平台需要通过新奇、便宜等卖点，反复刺激购买冲动，增加购买频次。

在电商上的发力，从结果倒推，快手事实上落后了抖音几步。快手此前并不重视品牌合作。快手的直播电商一直标榜的是“信任电商”、私域流量，主播自身的信任度是吸引用户购买的核心。抖音则是加强了品牌自播渠道，品牌方直接在抖音上开直播卖货，最后结果是，“抖音整体的电商影响力都超过了快手”。

此外，直到今年初，快手也没有去进行机构化管理，所有的商家、主播、博主都是和快手直接对接。

今年初，快手内部有人提出要绑定机构，平台负责挑选优质机构，机构去做后续的信息宣导、能力培养、分层管理。但是这一提议当时并未受到重视。当一个员工需要对接200个主播时，还可以兼顾，但一个人对接2000个主播时，管理效率和质量会大幅下滑。

几个月后，电商团队才开始重视机构化管理，挖了一些优质机构过来。2021年5月，快手推出“蓝海计划”，扶持招募能力强、具备精细化运营能力的优质公会。经过筛选的公会，可以享受平台的流量扶持、额外分成激励、官方授权书、同城专属流量位等特权。

但后来发现，这些机构在快手的成长不及预期。前述知情人士认为，主要原因在于快手并没有给机构们提供发展的土壤，包括对机构的定位、相应的政策等，机构与平台的业务对接也不够通畅。

多位快手人士提到，在2020年中之前，快手虽然总用户量被抖音超过，但是直播还是可以做到势均力敌。双方各有不同的优势，快手的优势就在于“公域+私域”，且大部分流量来自私域。“抖音也想做私域，但是从公域转私域相对困难。”

快手一直以来都认为私域流量是其核心竞争力。在今年3月的快手引力大会上，快手电商负责人笑古提到，“快手上80%的复购都来自主播自身的私域流量，私域流量可以带来长期价值与复利效益，快手电商买家平均月复购率达65%，84%的用户愿意接受快手主播推荐商品。”

抖音则绕过了主播，大力引入品牌方，“用做广告的模式去做电商”。“品牌有一个特点是主播给不了的，那就是品牌可以直接给平台贡献收入，它们更愿意去购买平台的资源。”前述知情人士称。

业内普遍认为，私域流量确实可以带来更高的转化率和复购率。但重视私域流量可能会带来另一重隐患，多位快手人士向《财经》记者表示，快手的商业化团队和电商团队之间，缺乏有效、紧密的配合。

商业化团队的目标是通过流量带来收入，电商团队的目标是GMV（成交金额）。快手上有不少主播，因为已经建立起了较强的私域能力，不需要在快手购买流量，就可以卖出足够多的货。

快手也在积极推动公域与私域的连接，今年二季度，快手推出磁力金牛平台，打通公域与私域，为商家提供更加精准的营销服务，引入更多品牌商，支持品牌自播。

前述快手员工认为，快手的“信任电商”模式已经初具雏形，信任度可以让直播电商更容易卖出高客单价的商品，例如二手车、保险等通常被认为很难在短视频平台上出售的产品。信任是快手始终强调的红线。

抖音也在入局私域。2021年7月底，抖音发布的《抖音私域经营白皮书2021》披露，截至2021年7月，已有约800万企业开通企业号，在抖音打品牌、找客户、带销量。

快手在公域流量的发力已经初现成果，广告收入占比越来越高。今年三季度，快手线上销售服务收入占比达到53%，直播打赏收入占比下降到37%，去年时，快手直播收入占比还在50%以上。快手正在让自己变得越来越像抖音。

留给快手的难题是，在吸收抖音快速增长能力的同时，保持住快手的独特性。

价值

当一个“老好人”可能会活得更长久，但如果眼下的困境都无法解决，长久也就无从谈起

今天，许多关注快手的投资人已经不再去问，快手能否超过抖音，他们更关心的是，快手能否稳住行业第二的位置。

在互联网的许多细分领域里，“赢家通吃”是残酷又真实的生存法则。过去几年，互联网行业经历了多次行业第二被并购、退出的案例。如果短视频行业可以允许有两个巨头同时存在，那快手就依然有独特价值。

此次接受《财经》记者采访的多位快手人士，都认可目前快手已经被抖音拉开距离。但他们有另一个共识：快手积累的优势依然存在，且短视频属于内容行业，“内容行业都是百花齐放的”。其中一位快手人士提到，“长视频领域有多个平台，哪怕看电视，也是有很多电视台同时存活的，没有人可以垄断内容行业。”

作为一家上市公司，快手必须展现出自己的增长潜力，才可以长期说服资本市场。今年三季度财报显示，快手迎来了一年以来最大幅度的用户和流量增长。但是这背后也付出了高昂的成本。

今年前三季度，快手的销售及营销开支共计330亿元，已经超过去年一整年的费用（266亿元）。这已经是在快手通过组织价格变革，提升效率、降低成本的情况下。

今年6月，快手打破了原有的增长部门架构，将增长业务整体划归统一负责人管理，在此之前，快手增长部设有四个中心，每个中心各有一位负责人；同时，快手还将A站业务划归运营团队统一管理。

9月，快手正式宣布了新的组织架构，以事业部为闭环，替代了此前的职能型架构。快手设立主站产运线，并对主站产品部、运营部、用户增长部、游戏生态、搜索等业务收拢。

在主站产运线之外，快手设立了四大事业部：电商事业部、商业化事业部、国际化事业部、游戏事业部。包括研发、数据分析等在内的中台职能型部门中，涉及与业务强相关的，都按加强业务闭环的方向，对应拆分至各业务事业部。

10月，宿华辞任CEO，程一笑接任，两位创始人调整分工，宿华负责战略和公司发展的新方向，程一笑负责具体业务。

快手在财报中重点提到，今年三季度的增长，归功于6月开始的一系列变化。程一笑在财报电话会中提到，中国短视频行业的整体DAU有望达到11亿，快手的中期目标是4亿DAU。

但快手需要面对的竞争对手不只有抖音，在中国市场，短视频领域出现的新玩家是腾讯，而腾讯是快手最大的机构股东。腾讯微视在2013年9月上线，但反响平平，很快被边缘化。2017年，腾讯投资快手后，腾讯宣布关闭微视。

2019年底，微信视频号上线，腾讯并未在财报中披露过微信视频号的具体用户和使用情况，2020年6月，张小龙发朋友圈称“2亿了，是个开始……我说的是新版视频号”。

微信视频号的优势是用户可以在微信上直接观看短视频内容，微信用户体量庞大，且具备完整的社交功能，此外，腾讯视频本身就积累了大量内容素材。

在今年三季度的财报会上，腾讯公司总裁刘炽平称，“视频号是一款增长非常不错的产品，基本上是一款从零做起的产品，目前也已经初具规模，但是还处于发展初期，作为一款短视频平台，目前相比行业领先地位的对手而言，还有很大差距。”

腾讯正在大力推动视频号的发展，今年11月，腾讯启动了视频号MCN招募计划（一期），表示对参与的MCN，进行提供流量扶持、奖金激励、VIP客服等权益，明确指出招募对象是抖音、快手、微博、B站、小红书上的博主们。

在一个流量已经快要见顶的行业里，快手又要面对新的竞争对手。与快手竞争的不只是其他短视频平台，一切抢占用户流量和注意力的应用，都是竞争者。获客成本还将不断提升，新的娱乐方式不断涌现，竞争只会越来越激烈。

摆在快手面前的有两个现实难题，一个是坐稳老二位置，另一个，在目视可见的既有蛋糕无法做大的市场里，找到新的蛋糕，主动出击。电商可能是一条路，其他的路，可能会是什么？如果找到了，第一个现实难题，可能将不再是难题，甚至有可能进一步往前走。毕竟，这个社会的商业系统，从来不是封闭的。

一位在快手工作多年的人士把快手形容为“一个老好人，面对竞争会很吃亏”。作为一家上市公司，快手必须想方设法解决增长难题，站稳脚跟。当一个“老好人”可能会活得更长久，但如果眼下的困境都无法解决，长久也就无从谈起。

快手不能慢了。但快的节奏和规划是什么？除了最后的财报数据，这很难用量化的数据来体现结果。快手现在要做的不是快，而是有力、主动。

快手今日面对之问题，也不单纯是快手的问题。快手和抖音属于短视频，围绕优质有黏性的内容做强做厚生态，是它们继续快跑的唯一路径。这条路径，也是B站、腾讯视频、优酷，爱奇艺等中长视频平台当下的奋斗目标。

生态的内涵是丰富的。此前，增值服务（包含直播、大会员等）和广告是相对传统的路径，它们的想象力正在收缩。

12月1日，爱奇艺传出大幅裁员的消息，裁员比例高达30%-40%。涉及几乎所有业务线，仅有VR业务未有裁员计划。爱奇艺是中国三大长视频网站之一。

一位爱奇艺人士向《财经》记者透露，裁员是因为业务出现了问题，广告收入下滑明显，剧集、综艺节目的收视率都不及预期。并且，裁员状态不是暂时性的，会长期持续。

增值服务和广告无法给视频平台带来更大的未来，抖音、快手和B站等更加灵活的新兴视频平台早已意识到。

游戏是视频平台们做厚生态的另一条路径，典型代表是B站，之前的B站被不少人认为是游戏公司。B站以二次元内容起家，与游戏天然有共通性，用户重合度高。但游戏化这条道路并不适用于所有类型的视频平台。想象力也有限。

电商化和金融化则是能够看到的最有潜力的方向。11月19日，B站收购持牌支付机构浙江甬易电子支付有限公司（下称“甬易支付”）65.5%的股权，成为控股大股东，收购价格为1.18亿元。2020年，抖音收购武汉合众易宝获得支付牌照、快手收购持牌支付机构易联支付。

视频平台布局第三方支付业务，背后是做厚生态的多重考量。其一，形成自身业务闭环，为战略性业务打通道路。如电商业务。此外，还可防止用户交易信息、支付信息被体系外的其他第三方支付企业获取，影响自身业务优势；其二是随着体系内业务规模的扩大，支付交易手续费总额不断提高，建立自由的支付渠道可以节约该部分成本；其三，通过体系内的交易流量转化为支付流量后，进一步叠加其他服务，做大平台想象空间。

这考验视频平台的战略远见和定力。不仅是快手，有远见的视频平台近年来普遍下大力气做大内容生态，跑得飞快，随之而来的财务阵痛不可避免。根据B站此前的财报数据，2020年B站营收120亿元，净亏损30.5亿元，2018年与2019年分别净亏损5.6亿元和13亿元。亏损率从2019年的19.2%扩大到2020年的25.4%。

阵痛之下，定力尤显珍贵。如果战略方向没有问题，度过大投入之下的增长平台期后，视频平台的盈利能力将随着用户群的扩张和经营规模的扩大而改善。具体路径可能是：规模效应及运营效率提升来改善利润率；多样化的业务和持续扩张的用户群来做大收入增长，且共同分担成本内容及日常支出，最终成本及支出占收入的比例将下降，从而回归到正向发展的上升通道之中。

今天，视频化是一次巨大的浪潮，每个互联网用户都会变成视频用户，这是一个增量市场，头部视频平台都有机会，局中人都有快速增长的机会。

但回归到本源，业界人士相信，优质内容将是这一切的基石。否则，所有的生态都将建立在流沙之上。

“行业里所有人都会说，内容最重要，但发自内心信仰的人又有多少？”一位中国头部视频平台高层对《财经》记者说，这才是所有问题中的灵魂之问。